Como aumentar el rendimiento del equipo II (La motivación - El trabajo como un reto)

Sin duda, la motivación es el elemento que más influye en el rendimiento de un equipo y a la vez, el más difícil de conseguir.

No todos los equipos son iguales, por lo que la forma de motivarlos deberá adaptarse a las características del equipo así como a las circunstancias del proyecto y la propia empresa.

Existen numerosos estudios y teorías acerca de como motivar a las personas y los equipos, técnicas específicas y gabinetes psicológicos especializados en conseguir un aumento del rendimiento a través de la motivación. Muchas empresas y organizaciones de todo tipo, dedican una parte de su presupuesto a trabajar y potenciar este aspecto.

Por mi parte, dado que no soy sociólogo ni psicólogo, ni me considero un experto en estas lides, me limitaré a exponer mi punto de vista sobre el asunto, en base a mi experiencia y vivencias a lo largo de mi vida profesional. En este sentido y aunque habría muchas consideraciones al respecto, si hay algunas que me parecen importantes a considerar en la construcción de un proceso de motivación en un equipo de trabajo:

- El trabajo como un reto.

- El trabajo como un elemento de crecimiento personal y profesional.

- La motivación no se puede mantener indefinidamente siguiendo el mismo criterio.

Por definición, la motivación es "el sentimiento que nos impulsa a la realización de acciones orientadas hacia la consecución de una satisfacción personal".

Así pues, todo proceso de motivación de un equipo, debe llevar parejo la consecución de algún tipo de satisfacción personal por parte de cada uno de los integrantes del mismo.

Los equipos de trabajo están formados por personas; esto nunca debemos olvidarlo; y por lo tanto, las relaciones personales y la psicología, son un factor decisivo en la consecución de esta motivación. Cada persona es diferente, con unas necesidades, virtudes y defectos particulares.

Si tomamos como ejemplo la "Pirámide de Maslow" de las necesidades humanas y analizamos en detalle, podemos observar que en realidad no se trata de un proceso secuencial y progresivo de consolidación y ascenso en sus diferentes niveles, sino que a lo largo de nuestra vida, surgen situaciones y momentos en los que necesidades anteriormente cubiertas, de repente vuelven a ponerse de manifiesto, como una asignatura pendiente que arrastramos de un curso a otro.

Dentro de un equipo, ayudar a conseguir cubrir alguna de estas pequeñas o grandes necesidades individuales, será un elemento más para conseguir la confianza y motivación del grupo.

Hace mucho tiempo, alguien me dijo que "todas las personas tienen algo bueno que ofrecer, solamente hace falta encontrarlo y ponerlo de manifiesto". Esto es algo que he tratado de no olvidar, tanto en mi vida profesional como personal.

El trabajo como un reto.

La consecución de un reto, siempre es motivo de satisfacción, pero de la misma forma, la no consecución de este, a menudo es motivo de frustración y desánimo.

Dentro de un equipo, se plantearán retos a diferentes niveles, algunos de ellos serán colectivos y será el equipo en su conjunto quien lo logre, pero otros pueden ser personales de algunos de los integrantes. En este sentido, hay que estar muy atento a estos pequeños retos personales, que además de satisfacer a la propia persona que los consigue, a la larga, fortalecen y cohesionan el equipo.

Los objetivos. En las etapas iniciales de un proceso de recuperación de la confianza y la motivación de un equipo, estos deben ser muy acotados en el tiempo: no más allá de un mes, preferiblemente semanales.

No demasiado ambiciosos, que tengan un alto porcentaje de probabilidades de conseguirse con un esfuerzo moderado. A medida que se consiga la confianza necesaria, se irá ajustando el nivel de exigencia.

El seguimiento.

En este punto, entra en juego el proceso de medición, al que hacía referencia en el anterior post.

Los objetivos que se plantean y no se revisan hasta el vencimiento de este, tienen menos garantías de éxito. Conocer en cada momento la situación respecto al objetivo a cumplir, permitirá reconducir situaciones adversas y mantener la tensión necesaria hasta el final. 

El análisis posterior.

Es necesario que una vez finalizado el plazo establecido para la consecución de un objetivo, se analice la evolución del proceso: que se ha hecho correctamente, que se podría haber mejorado y que vamos a hacer en el futuro para mejorar.

Es importante que este epílogo con el que cerramos el análisis "Que vamos a hacer para mejorar", sea el punto de partida en el siguiente objetivo y que de forma recursiva se vuelva a tratar en el análisis retrospectivo de este.

La comunicación.

Al margen de que la comunicación interna del equipo sea constante durante el seguimiento de un objetivo, es importante que "como equipo", se hagan extensivos los resultados del objetivo, así como de las conclusiones finales, al resto de la organización u otros equipos o departamentos.  Este punto es importante ya que en caso de resultados positivos, aportará un grado adicional de satisfacción al equipo y en caso contrario, deberemos convertirlo en una oportunidad para provocar un incremento en el compromiso del equipo con el siguiente objetivo, convirtiéndolo en un reto adicional.

No me quiero extender más, así que dejaré la reflexión sobre los otros puntos para un nuevo post.

Como aumentar el rendimiento del equipo I (La medición)

Existen muchos factores que inciden en la capacidad productiva de las personas y por extensión en el rendimiento de los equipos: la motivación, las convicciones, los roles, las aptitudes y las actitudes, la competitividad, etc.. Antes de entrar a comentar algunas de ellas, desde la perspectiva de mi propia experiencia, quiero dedicar este post a reflexionar sobre el proceso de medición. 

El rendimiento como tal, es el ratio resultante del beneficio obtenido frente al coste de los medios empleados para conseguirlo. Así pues, en última instancia, estamos hablando de números.

Puede parecer una perogrullada, pero para mejorar algo, en primer lugar debemos ser capaces de medir su estado actual y a través de reiteradas mediciones, conocer el avance o retroceso del objeto de la medición. En este sentido, el rendimiento de un equipo, no es una excepción.

Es evidente que la medición en sí, no aporta valor a proceso de mejora, tan solo es una herramienta que, en base al valor de las magnitudes medidas, nos permitirá tomar decisiones al respecto. Si se me permite la licencia, en este caso, no tendremos el problema de Heisemberg ya que podremos medir tanto la “posición” como el “momento” (asemejando la masa a los integrantes de nuestro equipo), con suficiente precisión para el propósito que nos ocupa.

Antes de marcarse un objetivo de mejora, es necesario conocer, la velocidad productiva actual y la tendencia de esta velocidad en un periodo determinado de tiempo (el mínimo necesario para permitir ajustar el objetivo, no solo a la posición sino a la tendencia). En base a este análisis preliminar, se podrá fijar un objetivo de mejora más realista.

A todos nos suena aquello de que los objetivos deben ser S.M.A.R.T. (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-Bound), por eso es importante seleccionar y determinar con acierto los objetivos a conseguir, pero estos objetivos, nos deben permitir hacer mediciones intermedias, yo diría que diarias.

El proceso de medición, no debe ser un elemento distorsionador en la velocidad productiva y por lo tanto, no debe tener un coste apreciable, en forma de esfuerzo adicional para el equipo. Además de por los motivos evidentes, un esfuerzo adicional en este sentido, no suele tener buena acogida, al menos al comienzo .

Durante el proceso, es importante analizar los inesperados cambios de tendencia, así como los picos y valles en velocidad productiva. Seguramente sea un indicador de fallo en la definición de objetivos, bien por exceso o por defecto.

El proceso de medición constante de la capacidad productiva, no solamente es una herramienta que permite detectar problemas de forma inmediata, sino que en la mayoría de las ocasiones, al menos desde mi experiencia, no tiene por que verse como un mecanismo de control sino como un elemento de superación, que además, puede favorecer la comunicación y la motivación entre los miembros del equipo.

Es importante que los datos resultantes de las mediciones sean públicos y analizados por el conjunto del equipo, pero antes de entrar en esa fase, se debe hacer un ejercicio preliminar de establecimiento de métricas (más adelante se pueden cambiar o ajustar), indicadores y toma de datos inicial, para presentar el planteamiento al equipo, con el trabajo mínimamente elaborado, que facilite su comprensión y acogida. No se trata de controlar, se trata de ayudar a mejorar  en lo personal y colectivo. No se trata de trabajar más, sino de sacar mayor provecho al esfuerzo realizado.